Como saber quem é o vencedor em um M&A;?

Publicado em 11/10/2018 por Valor Econômico

No ambiente empresarial, as aquisições hostis, apesar do entusiasmo quase imaturo de quem "ganhou", geram como consequência um ambiente de nós versus eles, de vencedores e perdedores, de raiva e, por que não dizer, de sabotagem consciente ou inconsciente.

Nossas pesquisas indicam que 68% das aquisições (não me refiro aqui apenas às hostis, nas quais o índice deve ser ainda maior) não atingem a construção de valor esperada, e os presidentes debitam isso na cultura e nas dificuldades de integração, período recheado de emoções que vazam e interferem significativamente no desempenho empresarial. Existe uma curva emocional típica nesses processos.

Quando uma operação é anunciada, mesmo que não esteja na etapa final, ou que, por exemplo, não tenha sido aprovada pelo Cade, as pessoas se inquietam e se posicionam. O clima é de oposição, às vezes de guerra, e a angústia fica no ar. Da parte dos que se sentem "vencedores", a primeira emoção é de elação, júbilo. Do outro lado, os "perdedores" negam: será mesmo que nossa empresa foi vendida? Será que o Cade vai aprovar? Somos muito melhores, deve haver alguma trapaça nessa história... Eu realmente perdi? Não pode ser!

Há uma resistência a mudanças, um forte apego ao passado, que passa a ser visto, de modo fantasioso, como o melhor dos mundos; os desafios do presente e do futuro são, em alguma medida, ignorados. É o que geralmente acontece durante as aquisições, especialmente as hostis, e em boa parte das vezes a emoção que ocorre ao longo da pirâmide organizacional e na base não é percebida. Em alguns a raiva, em outros a depressão ou apatia, e a tensão entre as diferentes tribos aumenta. A única forma de vencer (não falo de completar a aquisição, e sim de atingir o seu propósito) é conhecer os ciclos emocionais individuais, os ciclos do coletivo e ter a grandeza de gerenciá-los pensando no bem comum, e não no interesse individual.

Para entrar na fase seguinte da curva emocional, onde em um ambiente pacífico se pode ter foco, cooperação e coordenação, é necessário dar o primeiro passo. Aquele que "venceu", ou seja, que "comprou" a empresa, deve levantar a bandeira branca, unir as pessoas em torno de um propósito comum. Não se obtém um bom desempenho em um ambiente dividido, no qual as diferentes tribos não se toleram. A prevalência de sentimentos de raiva e intolerância mina qualquer possibilidade da construção do ciclo seguinte.

Por isso os verdadeiros líderes precisam ouvir também o que não é dito, ter a grandeza de não precisar bater no peito, naquela atitude de "ganhei", "é meu", "deixa comigo" - seja de forma explícita (mais fácil de identificar), seja de forma sutil, velada (mais difícil de identificar, e por isso mesmo mais perigosa). Devem pensar no futuro e começar a construí-lo, em conjunto com a estrutura de liderança, com o corpo social e principalmente com os cidadãos, que por sua vez também precisam assumir mais o seu papel de protagonistas no processo de transformação. Atenção: sem a manipulação de pretensa participação.

Aliás, quando se fala em intolerância, liderança e responsabilidade na construção do futuro, não dá para deixar de pensar no Brasil de hoje, nos resultados das recentes eleições. Em momentos de mudança, na empresa ou no país, mesmo que tenhamos os objetivos (ou desejos) de longo prazo como norte, os de curto prazo não devem ser esquecidos. Contribuem para a convergência de interesses e para gerar um sentimento de realização, mesmo para os que são da turma que se considerou perdedora.

Quando finalmente o ambiente se apazigua, a função da liderança pode então se concentrar na elaboração de metas de longo prazo, na reconstrução das equipes e da confiança. Os que até então lideraram o processo devem controlar seu ego e gentilmente, aos poucos, se afastar da linha de frente, permitindo que outros assumam os mantos visíveis da liderança, doravante se limitando a personificar o propósito e projetar a visão e os valores da empresa, orientando e apoiando os novos líderes para que estes possam exercer suas novas funções.

É assim também que se formam as novas lideranças, os sucessores, um problema para boa parte das empresas e, por que não dizer, dos partidos políticos. Grandes desafios para os brasileiros, para as empresas e para o nosso Brasil!

Betania Tanure é doutora, professora e consultora da BTA